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Développement organisationnel

LE BONHEUR AU TRAVAIL ou comment créer des contextes FAVORABLES à la santé psychologique

Et si on confondait à tort : externe et interne? Fixe et évolutif? Objectif et résultat? Le bonheur au travail est devenu un sujet central face au malaise grandissant dans les organisations : l’augmentation des problématiques entourant la santé psychologique des travailleurs.

Objectif ou résultat

Placer le bonheur au travail en terme d’objectif est une grave erreur. Le bonheur est un résultat tout comme la performance d’ailleurs! Et tout comme la performance, il vient et il va. Le niveau de bonheur d’une personne est inégal en fonction de ses phases de vie (personnelle et professionnelle) et des circonstances extérieures incontrôlables qui peuvent l’accabler sur une période donnée.

Une bonne démarche débute par ces questions : Quels sont les contextes dont le bonheur au travail (niveau de satisfaction) est la résultante?

Comment créer un tel contexte en accord avec l’ADN de l’organisation?

Voir les choses de cette manière permet de diminuer la pression sur les organisations (et le département RH qui a été mandaté pour accomplir ce MIRACLE sans que ça ne coûte trop cher! ; )) Tant qu’à moi, enlever de la pression est déjà un bon début. Ça permet de mettre en perspective ce qui est sous la responsabilité de l’organisation et sous la responsabilité individuelle de chaque travailleur. Si l’organisation prend ses responsabilités, les travailleurs prendront les leurs. C’est le même « deal » qui prévaut avec le respect. Respecter d’abord et vous serez respectés.

Maintenant, une organisation peut-elle faire fi du contexte historique dans lequel elle existe? Nous vivons actuellement dans un monde où les humains, petits et grands sont SURSTIMILÉS. Par conséquent, le risque de débordement ne semble jamais bien loin. Vie personnelle chargée et compétitive, vie professionnelle chargée et compétitive, nous sommes en droit de nous demander où et quand une personne normalement constituée pourra trouver détente et repos pour recharger ses batteries (qui ne sont pas inépuisables soit dit en passant! Vos coûts en assurance collective vous le prouvent). Sur un voilier, il est recommandé de ne jamais dépasser 50% de l’utilisation d’une batterie avant de la soumettre à une recharge!

Externe ou interne

C’est dans notre nature de concentrer nos efforts et notre attention sur ce qui est tangible : l’ajout d’une table de ping pong, de plantes vertes (y parait que c’est la mode en ce moment!), de cours de yoga, de services de conciergerie, etc.… Compréhensible, plus facile à se représenter et quoique ces moyens puissent exiger investissement et logistique, une personne/une organisation est en mesure de mettre en œuvre un plan concret pour y arriver.

Mais dite-moi, comment croire qu’il est possible d’aborder une problématique interne (santé psychologique) en l’adressant avec des moyens externes? Et comprenez-moi bien, l’ajout d’une table de ping pong peut vraiment être une excellente idée et donner de bons résultats si elle a été demandé par les employés et est utilisée comme métaphore dans l’organisation, alors elle a un sens. Toutefois, pourra-t-elle, à elle seule ou même une accumulation de moyens externes, pourront-ils créer un contexte dont le bonheur au travail est la résultante? Permettez-moi d’en douter. Une fois la lune de miel passée, les moyens externes risquent de prendre la forme de vieux jouets desquels il est facile de se désintéresser. C’est le diachylon sur l’hémorragie!

Depuis maintenant 50 ans, des chercheurs sérieux s’affairent à comprendre le fonctionnement de la motivation humaine. Ils y sont assez bien parvenus. Nous sommes en mesure de distinguer avec précision les types de régulations liées à la motivation externe et la motivation interne. Je n’entrerai pas ici dans une longue démonstration, toutefois, il a été incontestablement démontré que les régulations liées à la motivation externe sont directement corrélées à l’anxiété. Comprenez comment fonctionne le système motivationnel des humains et vos chances de générer un bon, voire un excellent contexte de travail augmentent substantiellement. En somme, il s’agit de miser sur le développement des personnes, elle se comprendrons mieux, s’assumerons mieux et saurons comment prendre soin d’elle. Une organisation consciente facilite cet apprentissage et soutien le développement de ses gens.

Fixe ou évolutif

De façon générale, les humains adultes se considèrent comme « quelque chose » d’achevé ou qui devrait l’être. Ils aspirent à atteindre une image mentale qu’ils ont intériorisée d’eux-mêmes, de ce qu’ils devraient être. Cette conception de soi est erronée, crée de la confusion, des attentes irréalistes envers soi et envers les autres. La principale peur associée à cette conception est la peur de perdre… de perdre quoi? Son statut, sa crédibilité, son image, le piédestal sur lequel elle a réussit à se hisser. Plus souvent qu’autrement, quand une personne croit être arrivée quelque part c’est qu’il lui reste encore 100 000 km à parcourir.

Essayez de la percevoir… vous savez cette pression à l’impeccabilité en toutes choses, la sentez-vous? Rationnellement, nous savons tous que c’est impossible, mais culturellement ce dont on a l’air est très important et qu’est-ce qu’on ne ferait pas pour faire partie de la gang! Un petit ménage s’impose dans nos filtres pour retrouver un peu de liberté et de satisfaction.

 

En termes clairs, les approches spectacles (conférence, aménagement, objets) ne vous seront d’aucune utilité.

Fomenter un plan top down non plus. De façon générale, la première préoccupation des travailleurs est d’avoir la possibilité de bien faire leur travail (sentiment de compétence) et d’en être fiers. La clarté des règles pour atteindre cet objectif aide grandement. Délimitez un terrain de jeu clair et ensuite laissez-les jouer sans changer les règles au gré de ce qui vous accommode.

Une stratégie pour réaliser cette proposition : identifiez vos incontournables et établissez les règles ensemble, du concierge au président.

Très souvent, il est plus utile d’enlever des procédures que d’en ajouter pour atteindre un objectif.

En somme, une problématique complexe comme la santé psychologique exige une réflexion qui respecte cette complexité. Nous avons naturellement tendance à simplifier ce que nous ne comprenons pas ou comprenons mal. Une panoplie de tabous obstruent les conversations qui devraient avoir lieu. C’est donc d’abord de courage et de curiosité dont il faut faire preuve… alors les solutions viendront et seront adaptées à l’organisation.

Le bonheur au travail est le résultat d’une volonté affirmée de la part de l’équipe de leader et d’une réelle réflexion.

Cathy Dumont

 

Les fameuses réunions!

Qu’est-ce qui peut facilement devenir lourd dans votre travail?

Que vous soyez gestionnaires ou employés, les réunions remplissent rarement leurs promesses. C’est-à-dire résoudre un problème, aligner les objectifs et stimuler l’équipe de travail. La plupart du temps vous en sortez fatigués et stressés.

« Quelle perte de temps! ».

Cette réflexion, vous n’êtes pas seul à l’avoir. Et suite à plusieurs échecs vécus en réunion, un phénomène se produit: certains sujets importants pour l’équipe et l’organisation sont éjectés. On annule les rencontres parce qu’elles sont improductives. C’est alors que le repli sur soi s’opère.

Résultats:

  • Les frustrations s’accumulent
  • Les difficultés semblent insurmontables: « Ça toujours été comme ça et ça ne changera pas de si tôt! »
  • L’équipe bat de l’aile: sensation de solitude et climat de méfiance

Pour collaborer, communiquer est essentiel, toutefois, la communication implique les aspects suivants :

  • Le leadership
  • La clarté des rôles et responsabilités
  • La culture de l’entreprise
  • L’état d’esprit dans lequel les gens ont l’habitude de collaborer… ou pas

C’est un art d’avoir une conversation où :

  • Toutes les parties prenantes s’expriment librement
  • Toutes les parties prenantes travaillent à éclairer et résoudre un problème
  • Toutes les parties prenantes élaborent de nouvelles options à expérimenter

Et si c’était une question de méthodes?

D’abord identifier le sujet prioritaire. De quoi doit-on parler? Ensuite, formuler ce sujet en question savamment articulée pour donner une direction à la conversation? S’assurer de la participation et de la présence psychologique de tous par un « check in ». Changer la disposition, le lieu et les places occupées pour éviter les rapports de force habituels et les automatismes. Raconter l’histoire qui explique pourquoi cette rencontre est importante et nécessaire, partager sa vision de cette histoire. Clarifier le type d’attention et d’investissement requis, clarifier le but.

Ceci s’appelle faire le design d’une rencontre: PLACER UN CONTEXTE FAVORABLE à l’échange. L’objectif est d’augmenter la valeur de la conversation aux yeux des participants, d’éviter les automatismes, d’atteindre un haut niveau d’écoute et de participation pour laisser venir les options qui étaient encore aveugles à tous avant la conversation. Les participants doivent quitter la rencontre avec la certitude qu’ils repartent avec quelque chose de plus qu’à leur arrivé.

Libérez-vous de la pression des absolus : une rencontre = un problème réglé définitivement. Cherchez plutôt le trait d’un chemin qui permettra la création de valeur, la résolution de problème et l’exécution d’un plan d’action.

Une conversation devrait nous mener plus loin en avant, sur le chemin qui mène à l’objectif.

Les rencontres de travail réussies procurent:

  • Un sentiment d’avancement, pas du confort
  • Un sentiment de valeur de la participation de chacun, pas la recherche d’un consensus absolu
  • Un apprentissage: j’en sors avec une compréhension plus approfondie des enjeux, pas une solution miracle.

Les solutions miracles seraient un leurre en regard de la complexité dans laquelle vous évoluez.

Et si c’était une question d’écoute?

C’est beaucoup plus une question d’écoute que de prise de parole. L’écoute de soi d’abord et ensuite une écoute des autres; elle s’appuie sur l’ouverture et la curiosité. C’est le désir de comprendre au-delà des apparences et des a priori.

L’écoute s’apprend et se pratique, c’est une compétence clé à développer pour tous.

Aimeriez-vous générer des rencontres de travail plus signifiantes et utiles?

Cathy Dumont

Formatrice pour les entreprises en changement

 

Mobiliser par la responsabilisation collective et individuelle

Idéalement, ce qu’un gestionnaire recherche c’est un employé mobilisé dans une équipe performante. Oui?

OUI!

Le premier décembre dernier, j’accompagnais une équipe d’une grande entreprise à déterminer un but commun. J’ai créé un processus à la suite de plusieurs expériences auprès d’équipes de travail, que nous identifierons comme étant « divisées ». L’environnement humain comporte son lot de défis et tous les gestionnaires savent que pour atteindre leurs objectifs, ils ont besoin de leur équipe. Souvent, ils manquent d’outils et finissent par se dire: « c’est toujours à recommencer, tu règles un problème d’ordre humain et un autre apparait! »

Ainsi, plusieurs gestionnaires ne croient plus en l’existence d’une marge d’amélioration significative dans ce domaine.

Mon constat

  1. À ma connaissance, toute personne désire se sentir utile et de contribuer à quelque chose (l’entreprise/son travail) qui l’interpelle, la motive et lui donne envie de se dépasser. Le repli sur soi que génère une mauvaise organisation du travail ou un climat désagréable mine cette impulsion.
  2. À ma connaissance, pour se sentir responsable de quelque chose, il est impératif d’être impliqué dans les décisions qui concerne ce quelque chose : l’organisation du travail et les règles de conduite relatives à l’équipe par exemple et pourquoi pas les critères de performance.

Identifier un but commun!

  • Sans vous décrire l’entièreté du processus que j’ai créé, voici les grandes lignes:
  • Identifier une question de départ puissante: Qu’avez-vous besoin pour bien faire votre travail? ou
  • Quelles sont les améliorations prioritaires à mettre en oeuvre pour faciliter les opérations?
  • L’important c’est que la question permette d’adresser une préoccupation partagée de tous.
  • Décliner des catégories de cette question sur lesquelles les participants placeront leurs réponses.
  • En petite équipe, interpréter les résultats des catégories
  • En plénière, dresser une tableau DAC (Débuter, Arrêter, Continuer) de recommandations
  • À partir de ce tableau, soumettre un but commun
  • Échanger sur les propositions de buts communs et en choisir un qui rallie le groupe
  • Identifier un but personnel aligné avec le but commun.

Nous avons donc vécu ce processus avec l’équipe d’Anik. Elle cherchait une façon de sensibiliser son équipe à la responsabilité que chacun détient concernant l’ambiance de travail. Elle a obtenu beaucoup plus. Une des grande qualité de ce processus, c’est que les choses se disent sans attaque personnel. De plus, le processus génère des prises de conscience qui très souvent facilitent le changement. Cela lui a également fourni des angles de coaching précis pour chaque membre de son équipe grâce à l’engagement du but personnel envers le but commun. Lors de notre prochaine rencontre, se sont les membres de l’équipe qui choisiront les outils dont ils ont besoin pour mieux s’aligner au but commun.

Commentaire d’Anik suite à la phase 1

Des activités en liens directs avec mes besoins. Je suis très satisfaite, j’ai maintenant des outils concrets pour générer des changements et encourager les comportements positifs dans mon équipe! »

Pour relever les défis

Le secret du gestionnaire efficace et heureux réside dans sa capacité à impliquer chaque membre de son équipe. Utilisez des stratégies et des outils qui remettent chacun face à ses responsabilités (son attitude et son rendement). Les solutions aux problèmes d’une équipe sont entre les mains de l’équipe, il s’agit d’utiliser les bons leviers pour orienter les gens vers ces solutions et d’accepter votre part du gâteau dans la problématique (souvent c’est une question de positionnement!). « Gérer » un environnement humain demande un investissement significatif en temps et en énergie. Vaut mieux l’accepter, vous vivrez alors votre rôle avec plus de résilience et de satisfaction.

Cathy Dumont
Formatrice pour les entreprises en changement

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Étude de cas – Grande entreprise (Première partie)

Le premier décembre dernier, j’accompagnais une équipe d’une grande entreprise à déterminer un but commun. J’ai créé ce processus à la suite de plusieurs expériences auprès d’équipes de travail, que nous identifierons comme étant « divisées ». L’environnement humain comporte son lot de défis et tous les gestionnaires savent que pour atteindre leurs objectifs, ils ont besoin de leur équipe. Souvent, ils manquent d’outils et finissent par se dire: « c’est toujours à recommencer, tu règles un problème d’ordre humain et un autre apparait! » Ainsi, plusieurs gestionnaires ne croient plus en l’existence d’une marge d’amélioration significative dans ce domaine.

Voici 2 erreurs courantes

Selon mes observations, la première erreurs commises en terme de management est la mauvaise compréhension de CE QU’EST UN HUMAIN. Au travail, vous préférez utiliser votre cerveau gauche, c’est-à-dire l’analytique, le rationnel, celui qui gère, s’appuie sur des faits et vous vous attendez à ce que chacun fasse ainsi. C’est alors que vous êtes estomaqué que cette prémisse ne soit pas adopté par tous. Le fait est qu’un travailleur transporte l’entièreté de ce qu’il est. Donc ses besoins de sécurité, de satisfaction et de connexion existent autant au travail que dans sa vie personnelle. Impossible de couper la poire en deux. « Gérer » un environnement humain demande un investissement significatif en temps et en énergie. Vaut mieux l’accepter, vous vivrez alors votre rôle avec plus de résilience.

Deuxième erreur: Ne pas considérer le contexte dans lequel les gens évoluent. Question importante à se poser: QUEL EST LE SYSTÈME QUI CRÉE LE COMPORTEMENT?. Comment voulez-vous travailler en équipe quand les évaluations tiennent compte des seules performances individuelles? Comment voulez-vous travailler en équipe quand le seul lien que vous avez avec les autres dans l’exécution de votre travail est d’alléger le nombre de dossiers qui tombent sur votre bureau en les redistribuant à vos collègues? Dans ce type de contexte, créer un environnement humain positif et performant demandera 2 fois plus d’effort et de temps.

Identifier un but commun, ce que nous avons fait!

Sans vous décrire l’entièreté du processus que j’ai créé, voici les grandes lignes:

  • Identifier une question de départ puissante: Qu’avez-vous besoin pour bien faire votre travail? ou Quelles sont les améliorations prioritaires à mettre en oeuvre pour faciliter les opérations? L’important c’est que la question permette d’adresser une préoccupation partagée de tous.
  • Décliner des catégories de cette question sur lesquelles les participants placeront leurs réponses.
  • En petite équipe, interpréter les résultats des catégories
  • En plénière, dresser une tableau DAC (Débuter, Arrêter, Continuer) de recommandations
  • À partir de ce tableau, soumettre un but commun
  • Échanger sur les propositions de buts communs et en choisir un qui rallie le groupe
  • Identifier un but personnel aligné avec le but commun.

Nous avons donc vécu ce processus avec l’équipe d’Anik. Elle cherchait une façon de sensibiliser son équipe à la responsabilité que chacun détient concernant l’ambiance de travail. Elle a obtenu beaucoup plus. Une des grande qualité de ce processus, c’est que les choses se disent sans attaque personnel. De plus, le processus génère des prises de conscience qui très souvent facilitent le changement. Cela lui a également fourni des angles de coaching précis pour chaque membre de son équipe grâce à l’engagement du but personnel envers le but commun. Lors de notre prochaine rencontre, se sont les membres de l’équipe qui choisiront les outils dont ils ont besoin pour mieux s’aligner au but commun.

Responsabiliser

Le secret du gestionnaire efficace et heureux est dans sa capacité à responsabiliser chaque membre de son équipe. Utilisez des stratégies et des outils qui remettent chacun face à ses responsabilités (son attitude et son rendement). Les solutions aux problèmes d’une équipe sont entre les mains de l’équipe, il s’agit d’utiliser les bons leviers pour orienter les gens vers ces solutions et d’accepter votre part du gâteau dans la problématique (souvent c’est une question de positionnement).

 

Cathy Dumont

Département de développement des personnes et des équipes en répartition!

Question puissante

Comme à chaque automne, j’offre la formation Gestionnaires efficaces et heureux au Cégep de Granby. Rencontrer des personnes investies dans des rôles avec des responsabilités diverses m’apprend beaucoup et j’y fais toujours des découvertes intéressantes. Cette année, autour du thème de la délégation, je me suis dit qu’il y avait une question toute simple que nous posons rarement:

Qu’est-ce que tu as besoin pour bien faire ton travail?

ou

Comment je peux t’être utile pour que tu puisses bien faire ton travail? (cette version est plus engageante)

Ces 2 versions de la même question ont le pouvoir de mettre le doigt directement sur l’essentiel et de constater si les tâches sont bien comprises, si les membres de votre équipe disposent de toutes les informations et outils nécessaires pour bien faire leur travail. Ça semble tomber sous le sens, non? Et bien, vous pourriez rester surpris à quel point les bases ne sont pas toujours si évidentes. En fait, il s’agit du premier niveau d’information que vous allez collecter.

Ensuite, vous découvrirez les besoins plus subtils qui touchent les aspects relationnels (climat de travail), les aspects liés au leadership (avoir et transmettre une vision, gestion) et les aspects liés à la communication interne.

Et si vous creusez la question encore un peu, vous atteindrez les aspects liés au sens, à la culture et à la motivation profonde de votre équipe (leur contribution).

En résumé

Qu’est-ce que tu as besoin pour bien faire ton travail?

Niveau de réponse:

  1. Liée à la tâches (quoi, comment, quand)
  2. Liée aux relations dans l’équipe (avec qui, dans quelle ambiance)
  3. Liée au sens (pourquoi)

 

Je vous mets au défi de réunir votre équipe de travail et de poser cette question.

Parlez-m’en: joindre@cathydumont.com

 

Cathy Dumont, agente de changement

Formatrice et conférencière

 

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Conférencière très intéressante et très enthousiaste. C’est intéressant d’avoir du théorique et du pratique. Utile autant dans la vie professionnelle, que dans la vie personnelle.

Très intéressant, cette formation aidera plusieurs employé(e)s à observer les symptômes du stress surtout dans les périodes de travail intenses… Merci pour cette initiative! 

Cathy Dumont a su capter notre attention du début jusqu’à la fin. J’ai beaucoup apprécié l’interaction avec le groupe, son dynamisme, son charisme et sa répartie. Bon travail!